近年來，競爭上崗已經(jīng)成為諸家公司選拔人才的常態(tài)。很多企業(yè)熱衷于進行內(nèi)部競爭上崗，將“伯樂相馬”變成“伯樂賽馬”。競爭上崗的初衷是創(chuàng)造條件令優(yōu)秀人才脫穎而出，打破論資排輩，激發(fā)企業(yè)活力，營造公開公平公正的選人用人氛圍。無數(shù)事實證明，競爭上崗確實在這方面發(fā)揮了不可替代的作用，但也產(chǎn)生了不少“副作用”，比如：第一，內(nèi)部競聘在短短數(shù)小時甚至幾十分鐘內(nèi)用決定一個人是否能夠得到崗位，準確性和真實性未必可靠；第二，內(nèi)部競聘在產(chǎn)生了一位“勝出者”，但產(chǎn)生了多位“失敗者”，如果不能處理好這些失敗者，就會影響工作，影響團隊合作，甚至導致人才流失。
對于第一個問題，研究和實踐已經(jīng)從流程和技術層面給出了較多的答案和實踐。除了引入科學的人才測評技術手段、不斷提高和加強測評質(zhì)量、提高考官的評價水平、擴大評價主體、進行民主評議等方法之外，還可以從前后端等流程設計上進行了限制和控制。例如，在報名資格和條件上，越來越多地設置與職位職責相關的硬性條件，如任職年限、專業(yè)、從業(yè)經(jīng)歷等；在候選人產(chǎn)生之后，加大了考察的力度；任職前進行公示。當然，所有這些手段并不能完全避免人才測評所產(chǎn)生的誤差，但在一定程度上減少了短時測評的隨意性和偶然性。然而，對于第二個困惑，其解決難度和復雜性則相對較大。
用人單位認為，只要按照規(guī)定程序，就能讓內(nèi)部競聘取得預期的效果。然而，競聘之后發(fā)生的骨干員工流失和公司整體氛圍的受損，大概也是公司管理層不愿看到的。研究表明，與組織中的結果公平相比，程序公平更能給員工帶來公平感。
競聘后骨干員工大量流失的結果也提示我們，有必要關注內(nèi)部競聘中的“失敗者”。內(nèi)部競聘是一種有中國特色的人力資源管理工具，就不得不考慮中國人的個性特點。心理學研究發(fā)現(xiàn)，在中國人傳統(tǒng)人格中，關系和面子是兩個重要的構念。與領導直接提拔某一個任職者相比，內(nèi)部競聘將多名候選人放在一起進行公開化的比較和選擇。由于內(nèi)部競聘往往經(jīng)過多個環(huán)節(jié)，需要競聘者付出大量的努力，競聘者卷入程度很高，這種高度卷入又進一步提高了競聘者對職位獲取的動機和期望。并且，內(nèi)部競聘的宣傳動員中，往往會把“能力”和“擇優(yōu)”作為聚焦點，突出強調(diào)優(yōu)中選優(yōu)。因此，競聘結果與個體能力之間形成了聯(lián)結，優(yōu)勝者會被冠以能力出眾，相應的，落選者則往往會被貼上“能不如人”的標簽。從歸因上看，假如一名同事獲得了直接提拔和晉升，周圍的人可以歸因于運氣、關系等外在因素，不至于對個體的自我價值感產(chǎn)生沖擊。然而，將同事的入選和自己的落選歸因到能力因素上，則會形成一種持久而穩(wěn)定的不良情緒體驗。這種強烈的心理沖突會給落選者帶來痛苦和困擾。為保護自我價值感，落選者的自我防御機制通常會自動啟動，采取諸如壓抑、否認、轉移等方式來保護自我。最后，選擇離開當前環(huán)境成為一些員工的選擇。即便這些員工沒有流失，在競聘之后的日常管理工作中，也會給新任職者造成一定的管理難度。
因此，在肯定內(nèi)部競聘的積極作用時，企業(yè)管理者也應當了解和預期其可能產(chǎn)生的消極影響，盡量避免和防止“肯定一小片，打擊一大片”的后果發(fā)生。在決定使用內(nèi)部競聘方法和實際操作上要考慮周全，謹慎使用。
以下幾點建議，可以幫助企業(yè)更好地進行內(nèi)部競聘。
1.在計劃實施內(nèi)部競聘之前，要綜合考量組織文化、價值觀念、人力資源狀況和發(fā)展通道，摸清關鍵人才的職業(yè)發(fā)展目標和心理需求，確定競聘崗位的任職資格條件、素質(zhì)要求、候選人范圍和選拔標準，避免辛辛苦苦導演一場鬧劇。
2.充分認識內(nèi)部競聘的積極和消極作用，理性選擇和論證決定是否采取內(nèi)部競聘方式。對于已經(jīng)有理想人選的職位，不應為了表面的程序公平而走內(nèi)部競聘的“過場”。
3.在實施內(nèi)部競聘計劃前，對于可能引發(fā)的人力資源流失準備充足，有完備的繼任或接替計劃，避免可能出現(xiàn)的人力資源真空風險，影響企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營。
4.程序設計合理，盡可能加入一些客觀性測評方法，可以在測評的初始環(huán)節(jié)，也可以是以一定權重加入總體測評成績中。
5.盡可能讓應聘者有同臺面試的機會，如通過無領導小組討論等方式。較之于單一的輪流面試，應聘者有機會看到其他競爭者的表現(xiàn)，對于測評結果的公平公正性更易接受與信服。
6.弱化內(nèi)部競聘的“能力”聚焦，如競聘結果的發(fā)布不應以籠統(tǒng)的“根據(jù)個人綜合能力表現(xiàn)”，而應突出如“根據(jù)本崗位要求”等描述崗位要求的側重點。
7.適當引入第三方機構，提高內(nèi)部競聘的科學性和準確性，提高競聘的公信度。企業(yè)的人力資源部更多扮演組織者和服務者的角色，而不是考查者和評價者，以避免不必要的猜忌或嫌疑。
8.測評結果要讓“落選者”有所收獲，而不是簡單的參與。如提供能力診斷報告，讓落選者能客觀評價自己的素質(zhì)能力狀況，了解自己的優(yōu)點和不足。
9.在公開宣布結果之前，由競聘職位的上級或人力資源部門與落選者進行單獨溝通，告知結果，對其業(yè)績給予公正客觀的評價和肯定，并分析其不適合職位的具體原因，做好心理安撫。
人力資源管理部門主動與落選者進行溝通，協(xié)助其職業(yè)生涯再規(guī)劃，穩(wěn)定人心，盡量避免人才流失。如有必要和可能，為落選者進行適當?shù)膷徫徽{(diào)整。
