不論是實(shí)習(xí)生還是職場(chǎng)新人，我們都面臨著職場(chǎng)晉升的問(wèn)題。實(shí)習(xí)生無(wú)非就是能否轉(zhuǎn)正，而職場(chǎng)人則是能否升職、加薪的問(wèn)題。
但是這些問(wèn)題的確定權(quán)真的完全捏在你老板的手里嗎？我們能不能決定自己的職場(chǎng)道路？
以上問(wèn)題希望大家能在今天的文章里找到答案！
管理學(xué)上有個(gè)著名的彼得原理。它的核心思想是：
每個(gè)人都將趨向于晉升到他所不能勝任的職位上。
聽(tīng)上去有些拗口。舉例來(lái)說(shuō)，一位稱職的大學(xué)教授被提升為校長(zhǎng)之后可能無(wú)法勝任；一名部門經(jīng)理被提拔成總監(jiān)后可能無(wú)所作為。當(dāng)然，有些人被提拔后依然能夠勝任，但從大環(huán)境來(lái)看，整體都是趨向于「不勝任」的。
實(shí)際上，這個(gè)理論很好地解釋了職場(chǎng)上一個(gè)普遍現(xiàn)象，那就是：
公司越龐大，效率越底下。
無(wú)論是世界 500 強(qiáng)，還是明星互聯(lián)網(wǎng)公司，抑或是政府單位機(jī)關(guān)，一旦人員規(guī)模達(dá)到一定量級(jí)，工作效率就會(huì)大幅下降。匯報(bào)層級(jí)增多，決策速度下降，過(guò)去執(zhí)行一個(gè)工作只需要一周時(shí)間，如今可能一個(gè)月都開(kāi)動(dòng)不了。公司越大，閑人越多，這就是廣泛存在的「大公司通病」。
它的本質(zhì)原因，就是「不勝任階層」的存在。
這種情況繼續(xù)發(fā)展下去會(huì)怎么樣呢？80 分的人雇傭 70 分的人，70 分的人雇傭 50 分的人，平庸的人不斷出人頭地，最后整個(gè)組織的發(fā)展近乎停滯。
而這也很好地解釋了一個(gè)在大多數(shù)人心中普遍困惑的問(wèn)題。那就是，為什么總覺(jué)得自己的老板沒(méi)有什么能力，但他卻能夠擔(dān)任那個(gè)位置？是不是他真的有什么深藏不露的本領(lǐng)？
答案是，很可能他就是沒(méi)什么本事。
他之所以能夠擔(dān)任那個(gè)位置，是因?yàn)樗睦习逋瑯悠接埂Ｆ接沟娜瞬粫?huì)去找一個(gè)比自己聰明的手下，于是一路平庸下來(lái)。
這也是為什么，我收到諸如“我的老板什么都不愿意教”，“我的老板只會(huì)推卸責(zé)任”等抱怨的時(shí)候，我的回復(fù)都只有四個(gè)字：
趕緊離開(kāi)。
遇到這樣的老板，你只需要看看他上面是什么樣的人，他喜歡的是什么樣的人，就能知道這個(gè)地方值不值得繼續(xù)待下去。
而由此能引發(fā)出一條職場(chǎng)晉升的重要策略，滯后性晉升。
這樣做的好處，是每一次躍升，都會(huì)讓自己處于一個(gè)「還能繼續(xù)上升」的有利位置，而不是吃力地爬到某個(gè)高點(diǎn)就覺(jué)得終于到了頂點(diǎn)。
這和田忌賽馬的思路很像。
滯后性晉升是一種錯(cuò)位匹配的戰(zhàn)術(shù)。它不同于以往我們認(rèn)為的「能力與崗位互相匹配」，而是用更高要求的能力去覆蓋低級(jí)的要求，從而避免「不可勝任性」的出現(xiàn)，同時(shí)激發(fā)自我不斷前進(jìn)的動(dòng)力。
那么隨之而來(lái)就會(huì)產(chǎn)生第二個(gè)問(wèn)題，如何在既定層次下培養(yǎng)更高層次的能力？或者換句話說(shuō)，在 70 分層級(jí)的自己，如何去培養(yǎng) 100 分的能力？
思維的局限性。
當(dāng)我的思維局限在「沿街一層」時(shí)，自然不會(huì)想到去看頭上的步行道。潛意識(shí)里我的感知只有前后左右的二維平面，并沒(méi)有想到具備高低維度的三維空間。繼續(xù)這么找下去，我一輩子也找不到那家餐廳，因?yàn)樗揪筒辉谖业钠矫嫔稀?/div>
同理，在個(gè)人成長(zhǎng)中經(jīng)常會(huì)遇到瓶頸，很大一部分原因是，你需要提升的能力根本就不在你現(xiàn)在的領(lǐng)域中。
比如一個(gè)程序員，寫代碼再厲害也很難成為 CTO。因?yàn)?CTO 要求的不僅是牛逼的編程能力，更需要強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)管理和項(xiàng)目把控能力。一味強(qiáng)化自己的編程技能，再牛逼最后也只能做一個(gè)厲害的技術(shù)員。
再比如一個(gè)咨詢顧問(wèn)，即使 1 小時(shí)的咨詢費(fèi)用高達(dá) 2 萬(wàn)也很難將自己做成一門大生意。因?yàn)橐揽恐橇敵龅摹干唐贰购茈y量產(chǎn)化。一個(gè)咨詢顧問(wèn)一天不吃不喝不睡工作 24 小時(shí)，也只有 48 萬(wàn)的收入，價(jià)值天花板顯而易見(jiàn)。這不是一個(gè)「腦力價(jià)值多少」的個(gè)人問(wèn)題，而是一個(gè)「市場(chǎng)規(guī)模價(jià)值多少」的商業(yè)問(wèn)題。
我一直鼓勵(lì)大家把眼界放寬，嘗試從其他領(lǐng)域的角度去看待現(xiàn)在面臨的問(wèn)題，往往會(huì)有意想不到的收獲。這就是一種思維升級(jí)。
例如最近大火的pubg，將游戲的玩法嫁接到商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)上來(lái)做類比，就是一個(gè)典型的零和博弈。
pubg的規(guī)則，是玩家通過(guò)擊殺其他玩家來(lái)獲得更優(yōu)質(zhì)的裝備，最終只可能有一人存活下來(lái)。在這種機(jī)制下不可能存在 win-win 的共贏情況。不斷縮小的毒圈就是市場(chǎng)不斷優(yōu)勝劣汰的過(guò)程。
比如從事公關(guān)工作的人，就真的不用去了解市場(chǎng)，了解媒體，了解銷售了嗎？
未必。我自己工作這些年，越來(lái)越覺(jué)得在「市場(chǎng)傳播」這個(gè)領(lǐng)域，品牌，媒介和渠道的知識(shí)互相交叉，涇渭也不再分明。
一場(chǎng)成功的公關(guān)活動(dòng)，既要懂得營(yíng)造話題，引導(dǎo)輿論，也要懂得分析數(shù)據(jù)，增益銷售，還要懂得控制成本，計(jì)算回報(bào)。
在同一領(lǐng)域內(nèi)，盡可能將 360 度角落里的知識(shí)都涉獵到。不必精通，但必須理解，這樣才能培養(yǎng)全局思維。「在其位，謀其事」的時(shí)代早已過(guò)去，未來(lái)是復(fù)合型人才的時(shí)代。
最后一點(diǎn)分享，是從比你層次高的人身上學(xué)習(xí)。這是提升思考維度最快的途徑。如何去做？很簡(jiǎn)單，從他們提出的問(wèn)題開(kāi)始研究。
比如當(dāng)你信心滿滿拿著一份方案去找老板過(guò)的時(shí)候，被對(duì)方丟回來(lái)反問(wèn)：
你憑什么認(rèn)為這么做是對(duì)的？
這是最佳方案嗎？
你有沒(méi)有考慮過(guò)不成功的風(fēng)險(xiǎn)？
這些問(wèn)題背后的用意，是讓你做事不要憑空拍腦袋，考慮周全，做好預(yù)防措施和善后計(jì)劃。
千萬(wàn)不要覺(jué)得這是在挑刺或找茬。任何問(wèn)題丟過(guò)來(lái)，反思一下問(wèn)題背后的問(wèn)題，了解為什么會(huì)提出這種問(wèn)題，也就知道了對(duì)方思考的高度。都說(shuō)問(wèn)問(wèn)題是最好體現(xiàn)一個(gè)人水平的方式。既然這樣，那么就逆向思考，順著問(wèn)題往上找原因。
說(shuō)了這么多，最后提出一個(gè)問(wèn)題：如何去跟老板提升職加薪？
我的答案不是如何提，而是誰(shuí)可以。
能給你加薪的人不是你老板，而是你自己。用正確的策略配合優(yōu)秀的能力，才能讓議價(jià)權(quán)牢牢掌握在自己手中，你說(shuō)對(duì)嗎？
