公司做人才盤點的目的在于繼任或者培養(yǎng)，但有些公司做完人才培養(yǎng)之后就不了了之了，員工對此困惑不解。其實，對于HR來說，人才盤點也就是做完建模和評估，將得到的數據鎖進抽屜。但其實無論對員工還是HR，后面的工作都是最重要的。
人才盤點后，一定要向員工反饋
盤點項目中，參與其中的包括員工、業(yè)務部門、領導，當然也包括實際操作者——HR。對于這些不同的受測者，反饋的關鍵點和側重點都是不一樣的，其中最重要的是員工。
在員工眼里，組織盤點你，就是為了折騰你。但員工做完評估之后，也希望得到反饋。他們最希望知道企業(yè)為什么折騰我，怎么折騰的我，后面會怎么做。但是如果企業(yè)或HR做完評估之后，不向員工反饋任何東西，員工肯定會想，HR是不是在暗箱操作什么？
那么如何向員工反饋呢？
可以有以下幾種做法：
1.HR跟業(yè)務部門溝通，讓業(yè)務部門把報告反饋給大家；
2.HR把報告直接發(fā)給受測者；
3.HR針對核心員工，做一對一反饋。反饋的形式無所謂，最重要的是明確反饋的目的。
反饋的目的有兩個：
讓所有受測者知道人才盤點這件事情是做什么的，得到了什么結果，之后應該怎么做。就像一份體檢報告，體檢后不給報告是很少見的，而員工期望的是體檢之后不僅有報告，還能告訴我該怎么做，或者哪里有問題。
做反饋最后要落在有針對性的行動計劃上，但很多做培訓的同事都認為培訓是一套大而全的課程，怎么衡量培訓？
你給他領導力，可他只想學PPT
培訓對于HR和企業(yè)來說，一般錢花了不容易看到效果。招聘同事花100萬的獵頭費，招了多少人，能立即看到效果。而培訓花了100萬，上了課，很熱鬧，結束之后不知道意義在哪里。接受培訓后，員工最希望看到的是，培訓是針對他而設計的。
比如去年，某汽車企業(yè)的業(yè)務負責人說：我覺得我們的培訓做得不好，我就想聽PPT該怎么做，但是人力資源部給我的培訓是怎么提升領導力，如何與員工溝通。這些跟我沒有關系，我就想知道PPT該怎么做，因為領導天天說我的PPT做得太丑了……
所以問題在那里？
人力資源部認為他需要做一些提升，但他自己不認同，他最希望得到的是通過培訓來提升技能。
怎么解決問題？
通過盤點，HR手里掌握了很多數據，通過數據可以看到員工的需求點。比如員工A有哪些短板，這些短板可能是他自己不知道的。落在行動計劃上，就一定要結合他本人的實際情況來做，課程、行動學習、導師、實踐等形式都無所謂，一定要符合他的實際需求。
需求的設計有什么原則？
不要大而全，只要小而美。去年一家藥企做人才盤點時，HR給他們的管理者做了dreamcard，卡片正面是一朵向日葵，背面是：我的優(yōu)勢是什么，我的短板是什么，我半年的行動計劃是什么。這個點很小，但是可以落地。
很多人力資源從業(yè)者都想著讓所有員工、干部都去參加發(fā)展項目，而且是跨部門的項目實踐。當時想得特別美好，跨部門的項目實踐能鍛煉溝通能力，又能鍛煉項目管理能力。但是后來發(fā)現一個問題，壓根兒就沒有跨部門的項目來落地實踐。當時想得大而全，而真正有意義的東西，就是結合員工的特點和工作來設定，哪怕只做一點小的改變，長期積攢下來對員工來說都是很大的變化。所以我們制定行動時，記住一定要落地。
做反饋時，HR怕員工懟，怎么辦？
如果一個人坐在你對面挑戰(zhàn)你，這其實是最好處理的。因為當他有意見的時候，他是在聽你說，至少說明他有思考。不管他思考得對不對，是否偏執(zhí)，至少他在聽，只不過可能是反饋的方式方法有問題，所以HR不要慫。這種情況比較好解決，可以換個時間段或溝通方式，或者請他的領導坐在旁邊，或者換個人去反饋，換個切入點，都沒問題，只要他能有反應。
最困難的反饋，是坐在旁邊沒有反應：
“你覺得準嗎？”
“還好。”
“有問題嗎？”
“沒有。”
“那后面怎么辦？”
“就這樣吧！”
呵呵或者還行，兩個字能回答一切問題，這個才是最難的。為什么？
要么他內心是排斥的，要么他很有可能快離開了。
所以不要怕員工挑戰(zhàn)你，如果一個人在反饋時一點想法和意見都沒有，那么你就需要考慮一下，針對這樣的人，我們能夠找到哪些點，讓他認知到并有所改變，這一點特別需要關注。
